低谷中的跨越

去年以来，由于铁路市场调整、金融危机加重，企业发展形势面临一些新的变化。局从完善营销布局、延长产业链条、加快转型发展的战略高度，对原机械工程分公司进行了更名和调整，在原机械分公司的基础上，通过人力和物力资源上的充实，构建组成了城市轨道交通分公司。城市轨道分公司成立后，不等不靠，背靠中铁四局这一品牌，充分发挥更名后的专业优势，以营销为投破口，着力理顺市场、人力、资金、生产和管理等方面的关系，在短短的一年内，取得了制度趋于健全、生产趋于平稳、人心趋于稳定、管理趋于成熟的良好成绩。尤其是在营销上，更是取得了突破性进展。2011年，城轨分公司累计完成营销额9.1亿元，为公司年度计划8.1亿元的112.4%。其中地铁盾构8.04亿元，占总额的88.4%。城轨分公司在局战略转型、进军城市轨道交通市场的大战略中充分发挥了急先锋的作用，实现了在低谷中的跨越。

以营销为龙头　理顺生产关系

在铁路大干快上的形势下，全局城市轨道交通工程营销基本上是各自为战，但自去年铁路形势急转直下之后，局对城市轨道交通工程营销纳入一盘棋，将全国所有已建、在建、拟建轨道交通工程的城市作了营销主辅责划分，轨道分公司主责营销区域由2个迅速拓展到了10个，辅责区域扩大到了22个。从营销划分上看，轨道分公司在这一轮的市场竞争中占据着举足轻重的地位。

长期以来，城轨分公司的前身机械工程分公司对外营销力量十分单薄。改制以后，一方面是建筑市场冷热急转后，各路大军杀入城市轨道交通工程市场的白热化厮杀，一方面却是营销力量薄弱、人员紧缺造成的营销上不去的内部尴尬。为此城轨分公司首先着手强化营销力量，对营销的资源进行了整合重构。城轨分公司着力打破人才制约瓶颈，以不拘一格降人才的求贤若渴精神，通过外引内选的方式先后引进、培养施组、报价、商务紧缺人员16人;由于广东、福建地区的区域壁垒，在当地必须要成立分公司才允许投标，2011年，城轨分公司又以局的名义在广州、东莞、汕头、佛山等四个城市成立了营销型的分公司，做好了前期进入、深度介入，为下一步的营销工作开展打好了基础。同时强化广州、苏州等办事处优质资源配置，充实营销队伍，强势进驻这些区域，特别是广州，直接填补了局在这一地区的营销力量空白。其次，城轨分公司强化了对营销工作的领导力量。公司建立了领导负总责的区域市场领导分工负责制，对公司所负责的主辅责地区进行任务盘点，给每位公司领导划分责任田，同时加大在营销区域的人财物投入。这些公司领导均和公司党政主要领导签订责任状，一要确保守土有责，二要确保开花结果。再次，2011年以前，城轨分公司在对外营销上，从未独立投过标，在这种情况下，尽管城轨分公司强化了营销力量，充实了营销人员，但长期的积穷积弱局面很难顿时改观。在这种状况下，城轨分公司通过加强与局子分公司、营销办事处密切联系，借船出海、借鸡下蛋，从全局城轨营销一盘棋的角度，建立广泛的人脉关系，互通有无、优势互补、资源共享，先后组织参与了昆明、西安、武汉等地铁项目的联合营销。经过一年的努力，2011年，城轨分公司在昆明、武汉、福州、南京、成都等地接连中标，战果累累。

城轨分公司长远战略是以城市轨道交通工程的市场为主，但城市轨道交通工程有其自身的特点，尤其是盾构施工。城轨分公司形象的将其比喻为“投标一年，干活三个月”，意思是进入一个城市的轨道交通工程市场艰难，工作量大，投标周期长，但一旦中标进场干活，则时间很短，尤其是盾构施工，正常的话按照一个盾构区间1公里，单日盾构机掘进8米的施工进度算的话，一般一个区间的施工周期最长也仅需5月。因此，如何控制忙闲不均，调整好生产节奏成为摆在城轨分公司面前的又一个问题。城轨分公司作为刚脱胎改制的新单位，人力、物力、财力、技术等方方面面的力量相对较弱，在这种情况下，城轨分公司横向选择、多点出击，重点筛选一些技术难度不大、工期不长、预期效益可控的土建工程，来作为对地铁工程的有益补充。2011年，城轨分公司承建了昆明经开区道路改扩建工程。特别是在资源有限、低价中标的不利形势下，成功“拿下”合肥十五里河道排工程和六安赛徐公路3标段改建工程项目。通过对这些项目的运作，城轨分公司一是改善了营销上靠局“返销粮”的被动局面，鼓舞了人心士气，二是这些项目起到了在大干时期不占用人力，在空闲时期安排人员的作用，稳定了职工队伍。

以制度为基础　理顺管理关系

从城轨分公司一年来的发展实践看，有两个特点值得注意。一是企业在发展过程中，规模扩张带来的首先并不是经济收益的相应增长，而是人员的增加、管理链条的拉长和财务经费的增长;二是在实际操作过程中，制度的完善往往落后于事务的发展。任何一个企业经济行为的核心目的都是为了赚取利润，而以上这两个特点都是和这一核心目的背道而驰。如何在这种博弈中取得社会效益和经济效益的最大化，成为一个初创企业在起步阶段必须要思考的问题。

解决这一问题，对于城轨分公司来说，他们做了一些有益的探索，那就是以建立和完善制度为核心，以强化制度执行为手段，来平衡和解决企业发展中遇到的问题。比如从营销上说，2011年以前，城轨分公司并不单独从事独立营销活动。但从2011年开始，城轨分公司营销力量相对从前陡然增强，力量的增加、人员的增多、机构的扩张，相对应的则是经费的增长、管理链条的拉长，尤其是对营销成果的界定、营销经费的管控等敏感问题上，过度自由和过度管控都不利于营销工作的展开，在这种情况下，城轨分公司于2011年通过对局以及各子分公司的学习和调研，先后出台了《投标奖惩制度》、《营销办事处管理办法》、《标书复核制度》、《营销部人员考核制度》等四项制度，这些制度的出台，既规范了营销工作人员的行为，又保证了营销工作的公正性和持续性。

目前全局共有盾构机8台，城轨分公司拥有其中的6台，盾构机作为城市轨道交通工程的重要机械，设备价值高、维护保养工作量大。从某种意义上说，盾构机是城市轨道交通工程实现产值的直接要素，针对这个情况，城轨分公司将盾构机的管理作为项目安全质量和生产管理的核心工作来抓，把盾构机械的管理和项目各项管理规定直接捆绑，各项制度相辅相成，形成合力。2011年城轨分公司出台了《施工技术管理办法》、《工程项目管理办法》、《盾构设备专项管理办法》等各项管理办法，大力推进项目管理交底，建立了盾构机机长负责制，将盾构设备“管、用、养、修”工作落实到岗、责任到人，充分盘活和发挥了盾构机的潜在价值，为施工生产有序可控提供了保证。

从目前城轨分公司的发展来看，城轨分公司在制度建立健全，企业文化创立，营销生产管理等各方面已经作出了一些有益的探索，并逐渐走向规范化的道路，城轨分公司的施工生产具有全局其他单位所不具备的一些特征，由于局给城轨分公司的职能和方向定位十分明确，所以城轨分公司在专业管理上必须进一步探索出一套与城市轨道交通工程相适应的制度和管理办法，真正成长为局在城轨市场的主力军。(江龙余)