深入推进项目员工集体班组承包

南京分公司是局五个区域性分公司之一，成立5年来始终坚持将项目管理放在企业管理的核心地位，不断创新项目管理手段和方法，逐渐形成了一套管理理念特点明显、运行机制相对科学、符合自身发展需要的项目管理模式——员工集体班组承包模式。通过两年的创新实践和不断完善，该项目管理模式的制度体系基本成型，员工收入大幅提高，项目成本有效降低，同时南京分公司通过集体承包，牢牢地控制住了施工生产主动权，并快速培养了一批项目管理人才，为企业的发展奠定了一定的基础，也为全局在“三后”时代如何实现项目管理转型提供了宝贵的借鉴。

新形势下的新模式

2011年以后，国内的建筑市场陡变，投资减少、开工不足，但为了适应前几年大发展所建立起来的生产能力和人员配备却无法相应的缩减。在正常的状态下，同等条件下的规模缩小即意味着盈利能力的减弱，盈利能力的减弱反过来又会制约企业的发展和员工生活水平的提高，而企业发展的内在需求又需要企业不断做强做大以适应形势的需要，因此这是一个悖论。

从另一方面讲，南京分公司作为成立仅5年的区域性分公司，在建筑市场形势趋好的过程中，发展取得了一些成绩，但所取得的成绩和企业面临的形势相比，其基础不牢、资源紧缺，决定着其抗风险能力的低下，始终都存在“能盈不能亏”的问题。但市场自有其固定规律，国内建筑市场庞大，但同样建筑市场从业人员众多，作为国民经济的支柱性产业，国内建筑市场“僧多粥少、狼多肉少”的局面近年来愈演愈烈，这又决定了建筑市场的同质竞争、恶性竞争不断加剧。在这样的情况下，南京分公司如何凭借有限的资源、有限的项目、有限的规模来实现“人员不下岗、发展不减速、效益不流逝、待遇不降低”，成为摆在南京分公司面前的一个主要课题。

经深思熟虑，南京分公司自2011年起全力推行项目员工集体班组承包模式。

为什么选择员工集体班组承包作为项目管理模式，主要基于以下几点考虑：一是南京分公司从2007年成立以来不断发展壮大，由当初的20多人发展到现在的近200人，公司有了一定的人力资源;二是2011年铁路市场发生了巨大变化，对分公司的生产经营产生了很大影响;三是作为区域性的分公司，现场施工各个工序一直以来基本上以分包的方式分给了协作队伍，公司职工、尤其是近两年新分配来的大中专毕业生都是处在管理者、监管者、旁站者的岗位上，缺乏亲身实践。由于经验和阅历的欠缺，在现场几乎管不了协作队伍，指挥不了施工生产，长期以往，对他们的成长不利，对企业的发展不利;四是一些素质不高的协作队伍及其老板，没有与企业长期合作共同发展的思想，唯利是图，只想着“捞一把”，挣得再多也喊亏，甚至于在抢工期等关键时候“拿一把”。因此，利用分公司现在相对丰沛的人力资源，全力推行员工集体班组承包，正是破解上述问题的有效手段和着力点，也为分公司长远健康有序发展奠定坚实基础。

但如何推行又成为一个问题。长期以来，施工建筑企业从某种意义上已经开始转型为纯粹的管理单位，农民工已经成为施工主体，企业员工从事的绝大多数是技术服务工作，现场人员也以旁站监督的多，班组承包在这种形势下如何推进，一要思想上转弯，二要制度上健全。因此南京分公司做的第一件事就是统一员工思想，将班组承包自上而下强力推进。

员工集体班组承包实行之初，各种议论和怀疑非常多，比如有人就认为员工班组承包是施工生产组织模式的倒退;公司具备丰富施工生产实践经验的员工少，缺少“带头人”;员工班组承包，由于是内部承包，监管一家，难免会造成质量、工期、安全难以保证的问题;而更深层次的还有对经济利益的考量，既然是承包，则面临利益分配的问题，一是怕干多了拿不到，二是怕干少了不好拿，责权利怎么划分又成为基础性的问题。面对以上这些疑问，南京分公司在认真分析了企业面临的内外部形势的基础上，形成了要实现“加快转型，科学发展”的工作目标，就必须坚决推行员工集体班组承包的工作的思路。

路线确定了，制度的建立和人员的配备成为决定路线能不能走下去的关键问题。南京分公司在公司层面上首先成立了以总经理、党委书记任组长、分管领导任副组长，各相关部门为成员的班组承包领导小组，主要负责制定班组承包管理办法及确定承包单价的原则、项目部的班组承包考核工作等。其次在项目部成立以项目经理、项目书记为组长、项目副经理为副组长、经理部各部门为成员的班组承包管理小组，具体负责班组承包工作，其中项目经理负责全面管理，项目书记主要负责组织调查、比选、制定承包单价，项目副经理负责承包班组现场管理，工程部负责承包班组施工技术管理，物机部负责承包班组物资设备管理，安质部负责承包班组安全质量管理，其他部门也都有相应的职责分工，各负其责，分工明确。

为避免出现名义上是班组承包，而实际上真正起控制作用的还是外协队伍的现象，南京分公司对班组承包人员构成进行了严格限制，规定一个承包班组必须由3名及以上正式员工组成，必须体现是员工“集体”承包，必须让承包带来的利润惠及更多的员工，让更多的人得到锻炼。3人以上的员工集体，每人负责组织5-10名劳务人员，这样一个20-30人左右的承包集体就组成了，其中规定劳务人员不能只由1名员工组织，目的就是避免出现把员工集体班组承包变成新的“民工头”形式，只听从一个人的指挥。对于承包负责人、施工技术、安全质量管理关键岗位，要求必须是企业正式员工，这些员工应具备相应的实践工作经验和管理水平，只有辅助性、劳务性岗位由公司以外劳务人员担任。

员工班组承包能否顺利推行，规范合理的承包合同至关重要，南京分公司始终将承包合同的签订和履约情况放在突出位置。一是制定统一规范格式的班组承包合同。班组承包合同范本对班组作业质量、合同价款构成、工程质量、安全生产、作业费用计量和支付、工程材料、甲乙双方的责任进行了统一规定，明确规定了双方权利和义务，确保班组承包工作公平、公正和公开。二是规定班组承包单价制定原则。合同签订前，项目书记组织人员对周边区域与班组承包施工工序相同的劳务分包单价进行调查，在此基础上制定承包限价，在签订班组承包合同