创新管理模式 提升企业竞争优势

2011年以来，随着铁路大建设的逐渐落幕，国内施工建筑企业在纷纷做好在建铁路施工项目的同时，不断发掘自身优势，改变自身发展方向，以保企业持续稳定发展。二公司根据企业实际，深挖转型发展新路子，通过抓经营、回常态、提效益、保稳定的发展十二字方针，加大企业转型步伐和市场开拓及企业管理力度，实现了企业“生产经营一体化”管理模式，有效保障了企业稳定健康、可持续发展。

一、抓营销 在经营模式上创新

营销工作是企业的龙头，是企业第一位和源头性工作。二公司在企业转型发展中，本着“有利于培育专业特长、有利于扩展地域优势、有利于提高经济效益”的原则，不断创新经营管理模式，使企业的营销工作

1.在经营思路上不断创新求变。面对国内建筑市场的逐步萎缩，特别是铁路建筑市场突然从“高潮”回归“常态”后，使国内部分建筑施工企业顿时面临“无米煮粥”的窘境。如何使企业在风云突变的国内外建筑市场环境中逆势而上，摆脱企业营销困境，是摆在每个企业面前的一道严峻课题。二公司根据市场环境变化，审时度势，在调整企业转型发展方向的同时，迅速转变营销观念，创新经营思路，使企业初步摆脱了只能依靠铁路建设发展的格局。去年4月中旬，公司领导层就针对今后企业的营销工作方向召开了首次营销专题务虚讨论，通过统一思想认识，来增强全体领导干部的市场营销责任感、危机感和紧迫感。并在5月10日，召开了由公司领导班子成员、营销中心全体人员(包括营销办事处主任)、公司相关部门负责人参加的营销专题动员大会，在总结市场营销得失的同时，分析市场营销形势，果断做出将营销重心由铁路市场向非铁路市场转移的决策，提出“狠抓路外，多点开花”的路外营销思路和“生产营销一体化”管理模式，努力扩大市政工程、水利航道、城市轨道、地方铁路等市场。通过这种新的营销思路，二公司在营销实践中，巩固发展关系营销、品牌营销、联合营销、区域营销、技术营销等多种营销模式，并取得了较好效果，先后在杭州、宁波、温州及江苏、云南、内蒙等主辅责区域相继中标，实现了区域滚动发展的目标。

2.在经营策略上不断创新求变。通过清晰的营销思路，二公司逐渐在企业转型发展中找到了新的营销突破口，并不断扩大营销阵地，完善营销策略和新的战略规划，走出了一条全新的营销发展之路。一是扩大专业优势营销阵地。根据公司自身拥有大型桥梁预制、大型箱梁运架、长大隧道施工经验等优势，充分发挥该领域的人才优势、设备优势和业绩优势，采取“市场信息跟踪、业绩经验领头”的方式，加大对桥梁预制架设工程、隧道等工程的营销攻势，进一步扩大这些领域的市场份额。二是扩大新兴市场营销阵地。针对目前国内水利水电、港口航道、环保等新兴建筑市场具有业主固定、利润丰厚、资金稳定、市场广阔等特点，充分发挥公司航道整治工程的业绩资源和资质优势，将营销工作深入其核心领域，为公司营销提供不竭的原动力。今年年初，经过12家施工企业的激烈角逐，公司最终以1.85亿元中标南通连申线海安段航道整治工程，实现了新兴市场营销的“开门红”。三是扩大城轨市场营销阵地。依托上海地铁项目和成都地铁项目，进一步扩大城轨市场。在加大人力、物力和财力支持的同时，不断加大地铁施工技术人才培养，并利用公司多年在上海、成都积累的业绩和资源，加强与业主之间的互动与联动，争取更大的市场空间，先后中标温州地铁、宁波地铁、成都地铁等项目。至今，二公司在建地铁工程6项，仅在浙江的地铁项目就有4项，初步实现了城轨市场的滚动发展。四是扩大海外市场营销阵地。依托局在安哥拉、委内瑞拉等国良好的信誉和口碑，将干好在建项目作为扩大海外市场的基石，牢固树立“留下来、活下去”的思想，本着“密切关注、主动请缨、积极参与”的态度，争取海外市场的最大份额。通过创新营销策略，加大对“四大阵地”的营销力度，二公司逐步实现了从“要我走出去”到“我要走出去”的转变，从而改变了单纯依靠铁路市场才能“过日子”的窘境。

3.在经营机制上不断创新求变。2011年，公司首次实施了“分区域、下任务、明奖罚”的公司领导班子和项目经理营销机制，形成了“主要领导亲力亲为、分管领导统抓统管、班子成员分片负责、项目经理守土有责”的营销新机制，有效保障了营销责任制的全面落实，彻底“根治”了困扰公司多年生产经营“两张皮”的结症，保证了营销队伍和营销工作的质量。一是完善营销奖励办法，加大营销奖励机制。先后出台了《中铁四局二公司营销办事处管理办法(试行)》、《2012年非铁路营销市场营销中心分管领导、办事处主任营销管理办法》、重新明确了《二公司非铁路市场公司领导区域营销责任分工管理办法》和《公司非铁路市场项目经理区域营销责任分工管理办法》等一系列营销文件。实行营销人员风险押金、一标一奖、营销特殊贡献奖励制度和非铁路区域信用评价管理办法，一标一奖规定，轨道交通工程按中标价的万分之八提取营销奖励、轨道交通以外的非铁路工程按万分之六提取营销奖励，铁路工程按万分之一提取营销奖励，有效提高了营销人员的工作责任心，调动了他们的工作积极性。二是强化人力资源管理，加大营销人才培养机制。通过对能经营、会生产、懂管理的项目经理在提拔、任用上优先考虑。同时执行项目经理资格准入制度，规定在职项目经理在3年内必须拿到一级建造师执业资格，3年内未取证的，公司不在任用为项目经理。据统计，2011年参加建造师考试的有122人，较上年增加50%。三是增强营销队伍建设，引入片区营销机制。公司在2011年增设两湖、温州、上海、新疆办事处的基础上，今年又将原来的成都、南京、内蒙、宁波办事处分别调整为川渝、江苏、东北、浙江办事处，让具有营销经验和能力的项目经理担任营销项目经理，并兼任办事处主任。同时还专门设一位副总工主管地铁、1位副总经协助分管铁路，增强了营销队伍的力量，有效提升了营销工作效率。今年一季度，公司相继中标大准铁路煤专线、成都地铁、南通航道工程、宁波地铁试验段、宁波地铁车辆段、内蒙省道301线根拉公路等多个路外项目，合计25.29亿元，形成了铁路、非铁路、轨道交通、海外市场齐头并进的营销结构，为年公司稳定、持续、健康发展打下了坚实基础。

二、抓成本 在效益提升上创新

抓成本的最终目标是让企业在有限的利润空间里争取经济效益最大化。二公司在成本管理中，摒弃常规，从公司内部成本控制和项目施工过程控制中寻找新的突破口，实现了责任成本与经济效益“双头”并进的新格局。

1.在企业内部责任成本管理体系上不断创新求变。在完善制度上，二公司通过创新测定成本预算体系，为项目成本管理提供盈利基础。先后出台了《项目策划与交底制度》、《责任成本管理办法》、《项目合同管理办法》等20余项管理办法。这些制度从成本目标、成本检查、成本分析、成本考核等，多方面、全过程规范了项目成本管理行为，明确了成本管理的原则、程序和方法，使成本管理有了目标。同时，根据中标项目的差异，结合《责任成本管理办法》和前期成本测定预算体系，及时做好项目前期成本预算。项目中标后，由公司分管领导带队，工程经济部主责，财务部、物机部、技术中心等相关部门组成项目责任成本预算编制小组，共同对项目责任成本进行测算。他们通过实地调查和预测讨论，掌握项目的施工工艺、人员、材料、机械使用情况，最终确定项目成本预算，从而使项目管理者在进场施工前，就能清楚本项目的利润空间。

在二次经营上，二公司始终以项目变更索赔为突破口，通过建立健全二次经营运作体系，以此提高项目盈利水平。为充分调动广大员工变更设计的积极性，该公司在管理实践中通过不断改进变更索赔制度，对变更设计、索赔成效突出的经理部和个人，按照“谁参与实施，谁参与分配”的原则，加大对有突出贡献的工程技术人员、工经人员的奖励比例，有效地调动了项目经理部技术人员参与变更索赔的积极性。

2.在严控项目责任成本管理水平上不断创新求变。提高一线项目经理部的责任成本管理水平，是确保经济效益最佳化的关键和源头，在项目施工过程中，经理部按照公司成本管理办法，针对影响项目成本的主要因素，细化项目成本管理措施，对项目成本全面开展控制工作。一是严控物资机械成本管理水平。经理部按照公司或局指发布的主要物资限价，通过集中采购或招标采购，发挥物资采购的规模效益，来降低物资的采购成本。另一方面，全面执行限额发料和材料成本核算制度，加强协作队伍用料管理，使项目主要材料消耗处于可控状态。对协作队伍严格执行授权领料制度和限额发料制度，并对其使用的主要材料按月进行消耗核算，同时对协作队伍自购的、对工程质量有影响的辅助料进行有效监控。在大型机械使用上，按照公司机械管理办法，搅拌站和大型设备由公司统一购置配备，项目所需的设备必须通过公司内部租赁，项目购置限额以上的机械设备，须报公司批准后，由公司组织招标采购，组固后再租给项目使用，保证了公司机械设备的统一管理、统一配置，发挥了公司机械设备的使用效率，从而保证了材料、机械成本的减少。二是严控项目潜在风险管理水平。本着“全过程控制、全员参与”的原则，经理部按季召开经济活动分析会。每季度末由项目经理主持，财务部门牵头，包括工程技术、工经、物资机械及安全质量等部门配合参与，以项目收入、成本费用和盈亏入手，从“量-价-差”的角度，运用对比分析方法，对项目计量支付、成本盈亏、资金收支、变更索赔和安全质量各要素进行全面分析，找出项目管理中的差距和存在的薄弱环节，挖掘潜盈、潜亏因素和项目潜在的风险，不断总结经验，吸取教训，消除项目管理的短板，来确保项目管理水平得到持续提高。

三、抓党建 在注重实效上创新

今年是企业转型发展的关键一年，面对新的形势，党建工作面临着许多新的问题和新的任务。如何让党建工作在企业转型发展中适应新形势，使党的基层组织建设不断得到加强，党的先锋模范作用得到充分发挥，是摆在当前所有建筑施工企业党组织面前的首要问题。二公司党委顺应企业转型发展趋势，通过创新党建工作思路，不断探索新形势下，做好党建工作的新方法，不断推进思路创新、内容创新、机制创新和载体创新，使党建工作真正体现时代性、把握规律性、富于创造性，注重实效性，为企业科学发展增添了新的活力。

1.在思路上不断创新求变。 创新是党建思想政治工作持续发展的原动力。二公司党委紧紧围绕企业转型发展中的中心工作，坚持把解决企业生产经营、改革发展的重点、难点和阻碍发展的“瓶颈”与创先争优活动紧密结合，并以此寻求突破，拓宽领域。一是找准创新党建思想政治工作的抓手。市场环境的格局变化，打破了企业多年来的生产经营利益格局，在这一新形势下，二公司党委清楚的认识到基层党组织的任务和发挥作用的渠道。根据公司年初“三会”的安排，公司党委紧密联系生产经营实际，以创先争优活动和《两个实施意见》为载体，通过不断强化干部队伍素质建设为切入点来抓好基层党组织建设，并在2011年铁路基建跌入低谷的形势下，开展了“艰苦奋斗，艰苦创业”等教育活动，引导领导干部艰苦创业、开源节流。2012年，在建筑业面临艰难处境下，开展了“解放思想，给力创新”大讨论和“责任、沟通、执行力”读书年教育活动，引导领导干部在企业运行机制、管理体制机制上，大胆创新，激发活力。二是挖掘创新党建思想政治工作的亮点。不断发掘党建思想政治工作中的新方法、新举措，是确保党建工作焕发活力的源泉。二公司通过探索，挖掘出“外协员工职工化管理”理念，实施 “五个一样”管理，将外协队伍纳入“三工”建设、立功评先等范畴，每年表彰10家“优秀外部劳务队伍”，每家给予8万元奖励。全面推行了向外协队伍委派“党员代表”制度，选派了420名职工“党员代表”进驻外协队伍开展工作，履行帮助开展生产管理、安全教育等“十项职责”，坚持定期走访、“1+3”联带帮扶等“五项机制”，搭建党群互动的新平台。在探索海外党建工作新路子中，通过电子邮件、自办网站等沟通手段，使海外项目党建与公司做到“同步骤、同进度”，先后在安哥拉、委内瑞拉分别开展了“捍卫质量，创誉海外”、“党旗飘扬我心中，建功立业在委铁”等党建主题活动，并对“洋员工”做到施工技能培训向“洋员工”等“六个延伸”，有效调动了外籍员工的工作积极性，保证了海外施工项目的稳步推进。

2.在活动上不断创新求变。依托党建思想政治工作的内容创新，使党建工作更具生命力和吸引力，对于企业的转型发展而言，创新党建活动内容是党建思想政治工作的必然要求，也是推进企业加速发展的必然选择。一是在活动形式上创新。始终把生产经营的重点、难点放在思想政治工作的立足点和落脚点上，是党建思想政治工作的主要出发点。2011年，根据市场环境变化，企业正式迈入转型过渡期，通过大力开展 “艰苦创业”、“艰苦奋斗”主题教育活动和“后高铁时代，我们怎么办”大讨论活动等形式，来引导干部员工精打细算、过紧日子的思想。同时，把选树典型作为激发全体干部职工热情的重要方法，2011年，编印了《足迹1—创先争优成果集》，2012年，制作了《足迹2—典型成果集》。此外，坚持“二公司财富是二公司员工创造，应惠及二公司员工”文化理念，每年为员工上调一次工资标准，增设了一线员工“流动施工津贴”、开设职工夜校、业余党校等形式，让每个一线职工在业余是时间充实充电，金东制梁场工地业校还被安徽省委评为“基层优秀业余党校”。二是在活动内容上创新。围绕喜迎党的十八大召开，二公司党委广泛开展“一迎两争”主题实践活动。“一迎”：迎接党的十八大胜利召开。“两争”：争当(学习型员工;爱岗敬业，敢于担当，敢于负责的带头人;相信和依靠员工群众，密切联系员工群众的模范)、争创(员工满意的公司机关;员工及外协员工都满意的项目经理部;业主和监理都满意的项目工程)。为推动地铁轨道工程的发展，通过开展“宁波地铁党旗红、共创和谐当先锋”主题活动，要求广大党员干部亮身份、亮承诺、亮形象。对不同时期、不同项目的施工等特点，认真规划与项目相配套的党内活动，先后开展了“我是党员跟我干”、“我的岗位我负责，我的工作无差错”、“党员在我身边”等活动。六曼经理部与业主联合开展“平安工地”党建活动，推行“党员安全承诺”，经理部党委荣获全线唯一“优秀党组织”称号。常州、云南大丽、普宣经理部围绕营销主题，开展了“芜申运河党旗红，区域发展争先锋”“云岭先锋”主题活动，拓宽了交流渠道，为营销工作滚动发展奠定了基础。

二公司在企业转型发展中，在深化企业内部改革的同时，深挖自身潜能和优势，通过不断创新经营模式、成本管理和党建思想政治工作管理，为企业快速稳健发展提供了引擎动力之源，使企业在施工建筑领域的惊涛骇浪中搏击前行。(二公司党委宣传部 张君)