五公司：管理转型“四驱动”

转型是“破旧”与“立新”的博弈。五公司紧紧抓住转型这根主线，驱动“健全经营机制、完善内控管理、提升绩效水平和发展成果惠民”四个内在动力，增强科学发展的竞争能力，取得明显成效：近三年来，公司累计完成营销额216.14亿元，完成营业额249.77亿元。新建员工住宅楼9栋540套共计57000余平米;2011年员工人均收入达到64038元，比上年度持续增长11.45%，员工生活质量明显改善。公司蝉联第三届“全国文明单位”称号，先后获得“全国优秀施工企业”、“江西省AAA诚信企业”、“江西省安全生产先进单位”、“中国中铁股份公司先进基层党组织”等荣誉。

健全工作机制，注入品牌支撑，推动经营方式转型

2012年2月16日，江西九江，五公司总经理汪海旺向职代会做完行政工作报告，即刻驱车赶到武汉。这天，他将和武汉地铁公司签订中标合同。至此，五公司累计在建地铁项目6个，分布于沈阳、深圳、武汉、福州四大城市。“新中标的项目除了借助本区域已有在建2个项目良好的市场形象外，还有一个更为有力的内因，那就是公司参建的沈阳地铁一号线工程荣获了2010～2011年度鲁班奖，这为我们在激烈的市场竞争中取胜，注入了‘品牌’支撑。也更加坚定了公司‘靠信誉打开市场，靠精品占领市场’经营工作理念的实施，今年仍要着力发挥装备、人才、管理、资金的综合优势，新增地铁项目业绩，新添地铁盾构设备，双管齐下，积极拓展市场营销份额。”次日返回九江，继续与会的汪海旺向大家通报了情况。

两个月后，五公司夺标深圳地铁11号线工程。5月10日，正在查看11号线沙(井)后(亭)区间临建施工的五公司深圳地铁11号线项目经理应雄说：“这天，距离签署中标合同正好过去20天，40名项目管理人员有条不紊的推动着临建施工、水电报装、图纸催要、交通疏解、管线迁改、绿化迁移、队伍进场和征地拆迁等各项工作。”

五公司经营部和工程部管理台账显示，地铁项目渐成“核心”产品：近三年来，五公司通过区域市场滚动发展，承揽地铁工程总额达11.49亿元，营销额持续位居全局各子分公司之首。

“地铁项目的运作直接得益于公司为达成经营方式转型目标，健全经营机制，精心运作市场。不仅如此，公司还从高速公路项目向市政、水利工程领域进发，去年超额完成局下达年度计划非铁路新签合同额25.09亿元，首次突破公司路外营销前三年低位运行被动局面。其中，在江西高速公路市场连中五元，中标项目呈现体量大、双标段、质量好的特点。公司拥有的施工总承包和专业总承包一级资质也新增到了目前的8项，在全局名列前茅。”五公司董事长、党委书记贾恩增在最近的一次工作会上分析指出。

五公司经营方式转型掷地有声：一是成立10个经营性办事处和1个事务性办事处，通过选拔和竞聘，挑选知识层次较高、年富力强、热爱营销工作的同志充实经营工作力量，初步形成布局合理的营销网络。二是调整经营部机构编制，实行专业分工、项目总体负责制。编制《五公司营销工作标准化手册》，规范工作流程。编标失误率控制在3%以下。三是推进区域市场注册备案，奠定市政、水利等项目投标基础。四是加强执业资格证书配套使用管理，扩展营销工作人力资源。目前有12名项目经理新取得市政工程资格证书。五是完善《非铁路信誉评价奖惩办法》，调动全员干好在建工程创造优良环境的积极性，提升信用评价等级，增加营销权重。

完善内控制度，强化项目管理，推动管理方式转型

一直在西安驻扎设计院催促图纸的姜雪强在2010年2月底闻言兰新铁路第二双线总工期将提前半年，他把信息立即反馈回工区。五公司副总经理兼兰新铁路三工区经理王福恩沉吟不语，心底慎密的把管段已到图纸和工程量依据年底前线下主体工程全完的计划目标盘算了一番，向汪海旺电话通报了这个情况。

当年6月28日，兰新铁路工期被提前的传真通知发到了工区，正所谓知己知彼、百战不殆。早有准备的工区自2月底接到姜雪强传回来的信息，已经对管段工程施工做了一些调整，5月份，又根据铁道部卢春房副部长现场视察要求，对年内完成总量做了相应明确。

姜雪强现任五公司兰新铁路第二双线三工区常务副经理，2009年12月底，时任三工区副经理兼总工的他，从武广客运专线新广州站项目直飞乌鲁木齐，和公司领导会合，参加完项目工程任务划分会议，就直接被派往西安，只有一个任务：催图。

姜雪强成为五公司在铁路项目上设立“双总工”，专门对外从事工经工作的第一人。他迅速换位适应角色，把自己定位为一名设计院的职员，每天泡在设计院里，早十分钟到，晚十分钟走。终于，守得云开见月明，10天后，他拿到了管段工程的第一张部分电子图。

时隔一年，五公司中标沪昆客专江西段7标工程，项目副经理张涛奔赴武汉设计院，开始了他职业生涯中的另一重“总工”工作，从而提高了沪昆客专项目到图率和入图率，确保了项目成本可控和应有效益不流失。

“‘双总工’制度为五公司提高发展质量创新了管理方式，还为加快营销生产一体化进程探索了途径，更多的项目经理和总工开始以经营思维直接参与技术方案设计和创新。如我们在江西片区的6个公路项目就借鉴了铁路项目‘双总工’理念，安排了专人对接外部环境中的各相关方，以最大程度保障项目利益。”五公司总工程师孙爱军说。

据统计，五公司客专项目设立的“双总工”岗位，不仅创造了可观的工作效益，并辐射到相关工作面，推动了部门管理从以职能为中心向以流程为中心转变。五公司把工程经济部从原预算合同部剥离，成立独立部门，使得部门职责更具灵活性、开放性，业务处理的链条更短，业务流转更快，管理效率更高。

来看2011年五公司经理层向董事会的报告上摘录的一组数据：全年公司共审批2483份合同，项目合同管理逐步置于公司掌控。共向局上缴现款1.84亿元，实现“零贷款”目标。全公司已完工未计价金额大幅减少，从2010年末的8.26亿元减少到了2011年末的4.2亿元。共收回外欠债权25887万元，完成局下达清欠计划的100.1%。全年内部调剂各类物资机械金额达1.08亿元，处理不良资产及废旧物资786.14万元。未发生一般及以上安全质量责任事故，验评单位工程99件，合格率100%，连续17年实现安全年。共获得国家级优质工程1项，全国建设工程优秀管理成果奖3项，省部级优质工程4项;获得国家实用新型专利8项、发明专利1项，国家级QC成果3项、省级科技进步特等奖2项，省级工法4项。尤为难得的是，不仅新增两项鲁班奖，石武“高速铁路轨板厂生产污水回用技术”还被评为国家重点环境保护实用技术，实现了公司在国家级环保奖项上“零”的突破。

从中，可深刻反映出五公司管理方式转型的五大板块：一是合理拆分机构，设置铁路项目“双总工”。二是持续改进《责任预算管理办法》“责任追究、项目负责、过程评估、考核兑现”四个环节流程。在全公司形成“责任成本亏损2%以内诫勉谈话、亏损2-4%降职、亏损4%以上免职”的项目管理共识。三是严把项目“双清”责任“部门联合交底、定期召开收尾清算会、明确收尾项目监管、签订‘双清’责任书”四个关口。全员清欠清收意识明显增强，项目“双清”责任共同体网络逐步建立。四是加强财务和审计“项目施工产值及形象进度奖与上缴款完成比例挂钩、项目资金对外支付比例控制管理、固定资产折旧资金回流管理、实施项目期中审计、单项工程中止合同暂行管理”五项考核。新上项目在产值完成20%-30%时开展全面联合检查，在10个工作日内提交检查报告，召开公司专题会议，剖析突出问题，制定有效措施，限期整改完毕，形成环比管理流程。五是创新实施物资机械管理“砼搅拌车的租用按实际混凝土方量计算租费、外租大型设备单价包干、大型设备租赁费用打入项目单价核算”三个做法。满足了施工生产需要，提高了全员开源节流意识。六是突出落实技术保障工作“增强技术管理机构力量、实施技术方案设计风险评估制、开展技术调查和现场管理双向交底、统筹项目试验室建设规划及内业标准、推广自主创新成果、专利和工法运用”的五个方面，为项目打造“品牌”效应奠定基础。

提升绩效水平，增强发展实力，推动工作模式转型

2011年11月3日，五公司首届青工技能大赛启动，工程测量、工程CAD制图和工程试验三个项目经过持续20天的淘汰赛，胜出三甲，圆满落幕。

“举办此次比赛，一方面是对公司基层广大青年技术员的业务水平进行检验，另一方面是为广大青年员工提供一个展示自我的平台，促进青年员工技术水平的提高。获得前三甲的选手除获得一定物质奖励外，还能优先参加局及以上级别的青工技能竞赛，并将在职称津贴、职称晋升、人事任命等方面得到优先倾斜。”五公司团委书记覃仁才说。

五公司人才库数据显示，五公司初步建立起一支以局级专家为龙头，以中级职称人选为中坚，以覆盖项目管理重要岗位优秀青年人才为支撑的三级技术人才队伍体系，并呈现出“专业分类有所充实，尤其是工程系列人员较两年前增长了48%;职称结构有所改善。副高以上人数达到技术人才总数的4.3%，较两年前增长了46%;职业(执业)资格人才数量增加。其中各类注册职业资格人员人152人次，较两年前也有大幅增长。

“但针对部分专业技术人员对公司发展后劲信心不足;个人工作压力增大，项目心理疏导缺项，部分技术人员对现状不满;新增高校毕业生多为85后独生子女，恋家情绪较重，择业观点鲜明，部分人员无法适应流动、艰苦的企业性质等实际，要确保专业技术人员队伍持续稳定，壮大，还需要从工作模式转型上下工夫，建立健全培训、业绩库和绩效考核三维立体的长效机制。”2010年元月，五公司领导通过务虚会和项目调研，三管齐下加快人才队伍建设，推动公司发展。

而这也正是五公司工作模式转型的缩影。

2012年元月6日，五公司工经部以考评第一的绩效，部门人员拿到了上年度薪酬奖励最高奖。“第一永远都是一种鞭策，因为绩效考核的源动力就是要提升整体工作能力和效果。”工经部长华建春带领3名女将组建的工经部，是2011年从责任成本部合理拆分出来的部门，每个人都分片区和项目挂钩，担负了明确的“双清”任务。

部员施丽芬10年前因预算工作突出为福州机场项目赢回应有效益，而被人们誉为“榕城海燕”。2011年6月，通过岗位竞聘进入工经部工作的她，蹲守收尾的福建宁德高速公路项目，稳打稳扎3个月，查漏补缺，不仅挽回项目数目可观的经济损失，还被业主点名给予表彰。按照《五公司总部员工绩效考核管理办法》和“双清”责任目标书等条款，她亦获得了公司特殊贡献奖。

一系列的有效措施，盘活了五公司工作模式转型思路和步伐。一是薪酬分配体系注重激励。实行总部部门绩效考评制，年初由部门负责人提出工作计划书，年度对照工作目标进行述职，建立起季度考核与年度考核相结合、领导评价和部门互评相结合的考核考评机制，及员工收入与企业效益相挂钩的分配机制。对于基层单位，一方面定岗定薪，另一方面通过鼓励项目承包集团以业绩争取兑现、将上缴款完成情况与生产奖励挂钩、给予变更索赔和二次经营等专项奖励以及发放加班补贴、技术津贴等手段合理拉开收入差距，体现多劳多得、收入向技术骨干及贡献突出人员倾斜的激励思想。二是员工培训机制着眼长远。在成功推行工程技术人员技能、业绩与技术津贴相挂钩的基础上，出台《员工业务培训考核管理办法》，培训考核对象涵盖全公司七大业务系统，以日常培训、远程教学及集中培训、多部门联合监督考试等方式，将全员业务培训的考核成绩与收入、评先、晋升挂钩，并给予发放200-500元不等的专业津贴，使公司的培训考核体系实现了从以往注重工程技术人员向全员覆盖的转变，促进了全公司管理骨干业务学习和技能素质的提高。三是持续开展总部全员岗位竞聘工作。2011年，全公司共有197人报名参加174个岗位的竞聘，最终竞聘成功169人，其中22名基层单位技术人才进入机关部门，同年五公司职能部门人员驻守项目解决实际难题118项;员工培训率100%，发放各类培训等级津贴146.76万元。

发展成果惠民，以人为本强企，推动政治工作转型

2012年3月28日，五公司党委宣传部职员康宁统计了全公司工地图书室新增书目256册，“这次项目购书有个特点，都选择了带光盘解读的。可以