以内部管理升级应对外部环境变化

以成本管理为中心　强化对项目的管控

铁路项目和路外项目相比，具有很多显而易见的特点。一是项目体量大，动辄数十亿;二是工期紧，尤其是在铁路建设大干快上期间，更是明显;三是项目集中，一个施工单位承建一段铁路或者某个车站，施工单位可以集中大量的人财物资源，可以大幅压缩管理链条，节省管理费用。

在铁路建设大发展时期，四公司握有上百亿的铁路施工任务，为了适应这种大项目快节奏紧工期短链条的项目建设，四公司围绕这些特点出台了一系列的管理制度和规定，这些制度和规定在相当长的时期内，为四公司在铁路主战场取得重大胜利，完成效益积累发挥了巨大的作用。

但随着市场形势的变化，铁路项目减少，路外项目增多，原本的组群式生产管理方式又转变成为点多线长面广跨度大。和铁路项目相比，路外项目大标不过数亿，小标仅仅一千万或者几千万，四公司要完成局下达的营销和生产任务，每年在建项目就会达到数十个。从局统计的数字来看，在铁路建设高峰期的2010年，全局在建项目不过200个，完成产值500多亿，而到2011年底全局在建项目即达到324个，完成产值410亿，在项目数量比上年净增加50%以上的基础上，产值大幅下滑，这还是在铁路投资下降的第一个年头。

项目数量的增加，并不意味着规模的增长，而是会造成“在建项目数量增加，产值完成减少，管理链条拉长，管理幅度加大”这样的现象。尤其是四公司的主辅责区域，东北、西北、西南地区多，管理空间跨度极大，公司本部远离项目，稍有不慎，监管不到位，就容易造成管理上的缺位和失控。

我们举个例子，一个铁路项目上马，体量为10个亿，甚至更多，工期两年，力量配备为40人到60人的管理队伍。而一个路外项目上马，无论项目体量大小，均需要成立管理机构，配备相应的管理力量，而工期也无非大同小异。从这个角度讲，在规模不变的情况下，同过去的铁路项目为主的管理模式相比，路外市场起主导下的管理单位数量是呈裂变式增长的。而任何一个管理单位，按照正常的测算，除却特殊费用因时因地而存在变化外，其他诸如工资、绩效、临建等等基本管理支出也大同小异。相较之下，我们可以得出这样一个结论：大项目比小项目好，管理单位少比管理单位多好。

从以上的情况分析，四公司的企业发展在从铁路高潮走向低谷再向常规的转变过程中，遇到了一个悖论，即在规模不变或者略有缩减的情况下，一边是管理费用增加的现实困境，一边是实现企业做大做强，保证员工福利合理增长的内在需求。

初步认识到这一问题的四公司，从2010年即开始从“开源” 上下功夫。四公司所谓的“开源”，是“以成本管理为中心，强化对项目的监控”来实现的。项目是施工企业实现社会效益和经济效益的基本细胞，企业成败决定于项目运作的好坏。在制度上，四公司2009年出台了《工程项目管理细则》，这个细则对项目从中标到进场到施工再到收尾决算审计进行了全方面的和梳理和规定，同时在这个细则的基础上，又出台了更具指导意义的《工程项目管理流程图》，这两个文件为项目从中标到实施从框架上作了限制，公司可以随时掌控项目的变化，保证项目在实施的过程中尽量能不越位。

项目实施不能越位只是基础，根本的目的是创造出良好的经济效益和社会效益。任何一个项目在实施的过程中，都会因为地域、民情、管理者等等诸多外部因素的影响而产生不同的结局。因此四公司近年来，着力对项目进行实验解剖，摸清造成项目盈亏的几大要点，针对这些要点对症下药，取得了事半功倍的功效。

首先在投标上，四公司严把成本核算关，坚决不投亏损标，这为项目盈利打下了良好的基础，这也是根本。除却投标因素外，四公司分析得出，影响一个项目盈亏的根本在于五大块，一是临时建设的投入，二是物资机械的使用，三是协作队伍的素质，四是二次经营的力度，五是收尾结算。抓住这五点，控制好这五点，基本就可以达到项目投标预期的目的。

因此四公司针对这五点，分别出台了具有针对性的管理办法，整章建制，充分发挥机关职能部门的监督把关作用，分兵把守，收到了初步的效果。

“临建是个筐，什么费用都往里装”，针对这个情况，出台了《临建工程管理办法》和《项目临建工程标准》，把临建工程方案纳入审核范围，对临时建设的规模、标准作了详细而周密的规定，这一举措对临时设施建设浪费进行了遏制。