以内部管理升级应对外部环境变化

物资机械的调配使用往往决定了一个项目的成败，一个正常的项目建设，物资机械费用基本占工程造价的60%—70%，因此把住物资机械的调配使用关是重中之重。四公司对全公司所在项目区域进行了一次物资机械设备使用费用的摸底，出台了《关于下发常用机械设备外租指导价的通知》和《关于下发常用周转材料外租指导价的通知》等文件，以指导价的方式，对全公司各在建项目所在区域的物资价格作了上限规定，各在建项目物资审批均不得高于这个指导价，指导价的出台为四公司控制物资机械设置了红线。四公司规定项目部在对周转料的使用上，必须优先使用内部周转料租赁，物设部对拒不使用内部资源的项目部进行通报。同时公司物设部统筹对全公司各大片区内的资源进行协调，逐步摸索片区内大宗物资，诸如水泥、钢筋等主要材料的集中供应。近年来，四公司在企业效益积累的过程中，购置了一批物资机械设备，为了充分盘活这些设备的价值，四公司一手抓好大型设备的存放管理，一手抓好内部机械的调配使用，最大限度提高了资源的利用水平。在对现场零星机械的使用上，项目发生的零星点工、零星机械与现场调度有直接关系，发生的费用必须要在项目经理签字后方能结算，对发现超量结算不能说明原因的，除对相关人员进行处罚外，涉及的副经理、队长、领工员也要接受处罚，有效的遏制了跑冒漏滴现象。

当前的施工企业管理已经基本转化为纯粹的技术管理，协作队伍成为现场施工的主力军。可以这么说，协作队伍对项目的成败起至关重要的作用。从2010年开始，四公司即着手对和公司合作的协作队伍进行盘点，同时出台了《劳务招标办法》，以项目为主、公司把关的形式开展好协作队伍进场竞标管理，扩大队伍覆盖面，确保引进队伍的信誉和实力。在筛选出的协作队伍基础上，四公司再择优选择，有目的的培育公司的“嫡系”队伍。公司有目的的培育这类队伍，在工程选择、指导价确定、付款比例上体现公司的优惠政策，为公司实行劳务竞标储备资源。队伍进场后，四公司机关职能部门协同项目部强化对协作队伍的日常管理。把好队伍进场关、资质审查关、分包单价关、合同管理关、结算付款关，项目部相关部门分工协作、互相配合，确保水电使用、二三项料使用、辅材使用、周转料丢失、主材超耗、安全质量违章等扣款制度执行到位。同时做好对协作队伍的服务、回访和考核工作。

二次经营和收尾结算往往是一体的，二次经营贯穿项目始终，而一个项目能不能收尾，收好尾，把住最后一关通常并不取决于最后怎么样，而取决于过程怎么样。四公司出台了《变更索赔管理办法》，召开了工程经济暨经济活动分析会议，2011年又成立了工经部，并确定由一名副总经理专门分管全公司二次经营工作，对路内、路外重点项目公司实行“一竿子插到底”的管理方式，每月召开一次铁路项目二次经营工作推进会，对所有在建项目的二次经营工作进行梳理。从对四公司的调研来看，四公司普遍存在一个铁路项目大干快上时期的弱点，即重生产轻经营，重过程轻收尾。但实际情况是，收尾往往是效益能否实现的最后也是最关键的一个环节，往往一个项目干完了，是笔糊涂账，收尾决算一拖几年，业主负责人调离岗位，项目竣工资料无人知晓，变更不能实现、尾款不能收回、决算审计困难，大批项目吊在半空中，经济效益白白流失。意识到这一问题的四公司，又相继出台了《项目决算、审计、“双清”责任分工及管理办法》、《项目财务移交通知书》。加强对收尾项目的封账管理，要求项目限期封闭未封账债务，对收尾项目的费用支出进行监控。同时，严格执行收尾项目的二三项料、周转料、活动板房等处理报批手续，做到公开、透明，确保效益不流失。

对于那些管理混乱，成本潜亏，问题一堆的项目，四公司从2011年开始大规模的执行“项目成本督察”。成本督察小组由公司物资、成本、技术中心、工管中心派员组成，公司一名副总会计师带队进驻到问题项目，并对项目进行全方位的把脉和诊断，找出问题的症结所在。2011年，四公司成本督察组先后对莲花路、蚌埠梁场、新铁、大胜关五工区、雷西高速公路等12个前期亏损较大项目进行督察，通过督查，摸清底细，起到盈亏预警作用。尤其是对甘肃雷西高速公路进行成本督察以后，成本督察小组给出了合理的督察报告，分析了项目出现亏损的原因，并会同项目部对问题进行了会诊，找出了解决问题的方式，给项目成本考核指出了明路。(局党委宣传部 江龙余)