项目文化助推管理升级

咸宁西高速1标是中铁四局第一次在合同造价10亿元以上工程实施项目扁平管理的成功尝试。项目经理部自2013年8月进场以来，充分发挥文化在助推项目管理上的导向功能、凝聚功能、激励功能和约束功能，塑造项目部共同价值理念，增强团队战斗力，攻克工期瓶颈，规避管理风险，创造了不凡的业绩，是中铁四局文化建设落地生根助推项目在精细化、集约型管理中升级的典范，为项目管理创新提供了经验和借鉴。目前，项目完成产量超过70%，成本可控，效益优良，先后荣获业主2013年度“先进单位”，2014年“先进基层党组织”，及局2013年度“先进基层党组织”称号等多项荣誉。多家业主单位组团前来观摩学习，局内路桥公司也选派多名管理干部前往取经。项目部通过文化的导向、纽带作用，凝结起企业形散而神聚、无往而不胜的管理力量。

一、塑造精神文化，共筑价值理念

咸宁西高速1标项目管段全长17.269km，合同造价10.2亿元，主要工程有特大桥、大桥18座，箱梁预制2234片，及互通匝道，互通式立交和服务区等，设有6个工区、2个搅拌站和3个制梁场，而项目部管理人员只有121人，其中党员28人。要在20个月完成任务，需要大量协作队伍，目前该项目仍有43家协作队伍，1163名农民工兄弟配合施工，高峰期曾有58家达1300余人参与施工。大量协作队伍的使用，增加了管理风险和难度。

项目党委书记陈敢立说，开工伊始，项目部定位很明确，工期紧，任务重、期望高，提升团队管理效能是关键，首先要做的是提升管理人员素质、达成思想共识，形成坚强的战斗力。项目部将五公司倡导的“责任”、“执着”、“创新”、“奉献”、“创业”等文化元素植入项目核心价值观。于是，20条规范管理人员行为的《员工守则》出台了，它条分缕析，成为全体管理人员必须遵循的行为准则。但是，项目部共同价值理念的培育是一个持续锤炼的过程。《员工守则》刚出台时似乎没有人去碰底线，可是时间一长，动力皮软。怎么办?持续宣贯价值理念。办公室将脏乱差的宿舍与规范整洁的宿舍照片同时曝光在宣传橱窗上，形成鲜明对比，让邋遢者无地自容。就泔水桶里漂浮的馒头说事，让浪费者无处遁形。项目部党组织还以形势任务教育、党员先锋模范作用发挥和典型引领为抓手，引导广大干部员工树立“项目干得好 员工得实惠”的共同理想信念。项目经理欧阳垂礼持续传递给员工一个朴素的信念，那就是“不给公司添麻烦，不能让公司派驻工作组督促进度”。项目总经颜腊梅说，进场那会儿，欧阳经理带着大伙安摊建点、整章建制，半个月基本上没怎么睡觉，员工说，跟着他都跟打了鸡血似的。

上下同欲者胜。项目部通过共同理念的塑造，实现了管理团队意识形态和价值取向的趋同，以超前的忧患意识，缜密的工作思路、扎实的工作作风，高效的工作方法，牢固树立起“建一个工程 树一座丰碑”的项目建设目标和理念。在项目驻地板房上悬挂的“巧手绘宏图咸西高速展中铁四局风采 匠心铸精品二乔故里树铁军劲旅丰碑”、“滚滚长江穿千山带祥瑞利好万代，咸西高速跨万湖绘彩虹福泽四方”横幅，正是中国中铁“勇于跨越 追求卓越”和四局“勇于争先 永不满足”的企业精神，落地到工程项目上的具体表现，是企业文化理念的丰富和延伸。

个体的思维升华为项目的管理理念，个人的奋斗融入项目共同的价值追求，共同价值观凝聚起项目的精神力量。

二、打造制度文化，实现管理制胜

20个月逼人的工期，大额垫资回笼的风险管控，104个鱼塘3250亩水域的征迁，挥之不去的雨季，欧阳经理第一次站在纵横交错的塘梗上时，于忧患中展开运筹。在厦门、贵州成功管理项目的经验告诉他，制度是管理制胜的王道，只有强化制度文化的刚性约束，用制度管人，按制度办事，靠制度提升执行力，树立“全面、集约、精细、诚信、严格”的“经营信条”，实现管理上的精细化、标准化、流程化、规范化、科学化，才可能达到预期的管理目标。

项目部以技术、资金、物资、设备、劳务队伍集中管理为重心，严格遵循中国中铁《工程项目精细化管理办法》以及公司《项目经理部管理细则》、《全面开展管理提升活动工作方案》、《党群工作协理员实施办法》等制度，制定了涵盖岗位职责、各种管理制度在内的《管理文件汇编》，创新管理思路，不断夯实项目管理基础，为项目标准化、精细化管理提供了蓝本。针对项目管理跨度大，人力资源紧张，项目部积极探索扁平化管理格局，降低了管理成本。工序推行“首件制”，由技术总工牵头，分管领导配合，现场会合议被确定为范本后，再在全线以不低于样板要求复制，提高了质量和效率。设置“双总工”职能，一人主抓与设计院的对接，一人主抓内部技术管理，重点岗位职能分明。全面落实关键工序“三检制”、特殊工序“旁站制”、高危工序“领导带班制”，并为现场施工人员量身定制了安全质量类口袋丛书，帮助他们掌握工程质量和安全生产管控要点，从源头上消除、杜绝了隐患事故。通过抓好合同与财务联控管理，把劳务、物资和租费等合同报审、结算审批程序与公司资金支付程序对接，用联控管理把好合同签订和支付关。推行搅拌站、测量队、资料室责任承包制，完善了服务部门评价体系，把项目运作内耗降至最低。规范劳务发包单价，有效管控生产成本，累计降低采购成本达447578元。在规范劳务队伍管理上，持续做好“五同”“五自”管理，按时发放农民工工资，并通过“人脸识别”考勤，做好双方点名签认记录，建立动态管理数据库，避免了劳务纠纷。严格落实“党政同责，一岗双责”的安全生产责任制，形成了党政工团安全质量齐抓共管的生产格局。落实外协队伍党群工作协理员、群安员工作制度，进一步健全和完善了协作队伍管控机制，将外协队伍纳入到了项目文化建设之中，实现了和谐共赢。

        “以制度代替人治、以程序代替习惯”，项目制度文化规范起项目的管理行为。

三、锻造行为文化，赢在执行能力

只有强有力的执行，才能将好的规章制度转变成现实生产力。咸宁西高速1标项目通过行为文化建设提升执行力，在制度执行上下真工夫、动真格，建立起制度的公信力和震慑力，在项目部营造了人人学制度、人人懂制度、人人守制度的良好氛围。

一是以《约束性条款》等规章制度为刚性底线，完善精细化管理流程的执行闭合功能

在制度实施过程中，项目部领导班子强势推进，注重带好头，领好路，形成声势、促成氛围，摆上台，抓到位，运用文化管理手段为管理创新支招，促进了项目管理价值的持续提升。项目部通过自我诊断、持续改进，细化管理规范和流程，全面提升了项目科学管理水平，确保各项制度落实到位。。譬如两级定期交班碰头会重“预防”，从项目部每周的交班会，每天7：20分的班前“大点名”，到每个工区、每个作业班组班前安全质量讲话，抓实了管理层到作业层的岗前安全质量教育培训。安全质量日、周、月定期和重大节假日抽查，以及安全质量和文明施工周“曝光台”的卡控力度，层级责任追究、限期整改制度的闭合，有效遏制了“十大共惯性问题”的发生。针对重大施工工序，项目部根据需要随时召开施工生产专题会，进行专项分析，查找管理漏洞，疏通管理瓶颈。譬如全线大面积跨水域纵向便道施工成本是影响项目效益的关键点，前期采用常规的片石填筑方案，首次专项经济活动分析会发现，存在成本失控的风险，于是项目部收紧对大堆料的控制，情况得到及时纠偏。后来又采用项目副经理李兵提出的开挖基坑采用钢栈桥的合理建议，避免了便道来回改移，节约了全线便道施工成本。譬如安全质量的卡控上，项目部倡导“论英雄”。针对重点施工工艺、安全质量缺陷，即时召开现场会, 做得好的协作队伍在现场会上传经送宝，很是露脸;出了安全质量问题的，在会上也必须进行深刻剖析，寻医问药。如是一来，激发了协作队伍参与项目管理的热情，作业队伍的主观能动性得以调动，那家队伍也不愿意老当“反面典型”。管理的目标是增效，效益回馈员工从而激发更大活力。项目部每月开展一次“集体夺红旗”、个人争当“咸西之星”及劳务队伍“先进班组”竞赛评比活动。三工区的小伙子王登位连续三次评为“咸西之星”，他急项目生产之所急，为完成连续浇注拦截罐车的故事在项目部传为佳话。项目部为推动大干，实行各工区每周一考核、每月集中兑现的生产奖制度，重点向一线倾斜(工区是部门的两倍)，奖罚力度很大。对考核排前三名的部门采取生产奖上浮30%、20%、10%进行奖励，对最后一名采取生产奖下浮10%进行处罚。项目旁站跟桩有奖金，出一根一类桩奖金100元，全线1500多根桩，基本都是一类桩。欧阳经理说，激励文化下出现了两个现象：一是项目部管理部门人员坐不住了，争着要上一线;二是现场管理人员劲头足了，他们中有的领工员月收入超过了别的工区的分管副经理。

通过抓执行力，员工从骨子里规范了行为，深化了目标明确、务实高效、监督有力的项目行为文化建设。

四、营造和谐文化，提升管理效能

制度文化的刚性与和谐文化的柔性结合，是管理的平衡之道。咸宁西高速1标项目倡导和谐文化，注重人本精神，在平等与尊重、情感与工作、贡献与奉献中，把“我被管理”变成“我要管理”，把压力变成动力，把个力化成合力，起到了优化管理和弥补制度缺损的双重效果。

和谐文化建设促进区域文化共建。项目部在与驻地各方的合作中注重“共赢”理念的塑造，善于换位思考和体现人文关怀，加强与协助施工的业主指挥部、交通局、交警大队、质检站、派出所的沟通，为值勤人员冬送温暖、夏送清凉，积极参加联谊联赛活动，增进了友谊。为回馈沿线养鱼户，项目部积极与渡普镇、新街镇、交通局、业主沟通，提出了将沿途17公里便道修成惠民路的构想，受到沿线群众的欢迎和业主及地方政府的支持，降低了项目复耕成本的同时，更也为项目区域滚动发展积攒了人脉，

和谐文化创建提升团队凝聚力。项目部创新管理模式、压缩管理层级，共有班子成员14人，党政主要领导在管理中互相搭台、主抓协调，其它副职或分管工区或主抓技术或负责劳务管理，既分工明确又密切配合，靠的就是凝聚力。战线过长，项目部班子成员平时各管一摊，没时间天天聚首，每周一次的“餐桌文化”，说白了就是召集大家到项目部食堂边吃边聊，有效协调了相互间工作中的分歧和意见，凝聚了领导班子合力。

和谐文化氛围激发员工的向心力。项目驻地建设“大气、简约”，活动板房布局合理，整洁宽敞，提升了“中国中铁”、“中铁四局”的企业品牌形象和美誉度，提高了员工的自豪感。安全责任签名、劳动竞赛、读书活动、摄影书法作品展和文体活动等丰富多彩的文化载体，激发了员工参与管理的创造活力。以“施工规范化、办公网络化、生活人本化、外协五同化、效益最大化”等“五化”管理为主题的文化创建活动，以及以“工程优质、干部优秀”为目标的廉洁文化教育，锤炼了员工的精神情操。有容乃大的文化理念增强了项目的向心力。现三号梁场的技术主管史阳波曾经在女朋友的影响下离开项目去闯荡，历经挫折后选择了回归，项目部以包容的心态接纳了他，他毅然献身说法，教育更多的年青人扎根项目，并通过踏踏实实的努力走上了主管的岗位。

和谐文化让员工在既严肃又活泼、既紧张又愉悦的氛围里迸发主动性和创造性。

项目文化建设带来的重要启示：

管理是一门学科，同时也是一种文化。中铁四局的企业文化具有鲜明的管理属性，不仅是凝聚企业力量的精神纽带，打造品牌形象的重要基础，也是企业软实力的核心体现。中铁四局淬炼企业文化的过程，正是不断提升企业管理水平、综合实力和核心竞争力的过程。而全局遍布海内外的510多个基础组织——项目，就是熔铸企业文化体系的细胞单元。咸宁西高速1标项目不仅仅是一个赚钱的机器，它是一个以文化为魂高效运转的生命肌体。它的文化建设出发点和落脚点在于提升项目管理水平和管理层次，从而助力企业管理水平和核心竞争力的提升，它给全局的项目文化建设带来重要启示：

项目文化建设有助于项目管理思想的形成。工程项目是市场竞争的前沿阵地，企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须加强项目文化建设。咸宁西高速1标项目紧密围绕工程项目建设工期、安全、质量、效益等目标，以朴实的文化理念创新项目管理模式，促进项目施工生产、安全质量和成本管理，挖掘项目管理潜力，推进项目管理向精细化转变，不断提升项目管理水平，为项目健康发展提供了文化支撑。

项目文化建设有助于项目管理目标的实现。实现项目管理目标，就是把生产要素做成产品并转化为利润的过程。文化在这个过程中起到了提升管理价值链的作用。咸宁西高速1标项目每一个管理环节都是项目提升价值的有效环节。在监管资源有限的情况下，通过良好的文化氛围，员工积极主动地投入工作，项目管理价值链形成了良好的生态系统。尤其是在成本和进度卡控中，项目部发扬人人参与管理的主观能动作用，严格按照低成本、高效益的成本管控体系运作，持续提高生产效率，努力实现全程管理精细化，保证了项目利润的实现和管理效益的提升，保障了企业和员工的根本利益。

项目文化建设有助于培育团队精神。恰如自然法则中的狮团精神，咸宁西高速1标项目团队，就是一个人人有序运转的“磁场”。首先项目部抓好了班子建设，强化了项目班子守土有责的思想意识，强化了项目班子作风建设，增强责任和服务意识，通过项目班子的有效管理，把企业对项目管理的各项要求贯彻到项目建设过程中去，形成项目建设目标和理念。项目部在尊重人、使用人、开发人上彰显文化管理的优势，有助于人尽其才，推动项目施工和各项工作的顺利开展;其次增强协作队伍的文化认同感。把农民工队伍纳入职工队伍管理，做到一样对待，切实关心，使农民工对企业的理念、行为、视觉识别系统有深刻的理解和认同，让他们感受企业的关心和温暖，从而遵章守纪，自觉维护企业形象。

项目文化建设有助于管理创新升级。项目管理模式固化是一把“双刃剑”，一方面有助于提高生产效率，另一方面会使系统缺乏开拓精神而僵化。对于时刻处在市场竞争中的项目来说，这是危险的。而优秀的项目文化对管理创新具有重要的驱动作用。咸宁西高速公路1标通过项目文化的潜默移化、启发向上的作用，把当前进步的、积极的、未来可能发生影响的管理理念植入项目，以时间换空间，促进项目在管理中更新理念，大胆尝试，如员工守则、双总工制、绩效考核弹性制、劳务管理人脸识别制、机械设备状态及油料消耗电子监控系统试点研发等创新举措，充分发挥人的主观能性，研究新情况，解决新问题，拓展新方法，使项目在管理中灵活应对风云变幻，在决策中降低管理的风险，在创新中一步一步地把项目经营管理推到一个新水平，实现项目的管理升级。