坚定目标 迎难而上 为实现集团公司可持续发展而努力拼搏

一、关于前八个月的工作

今年前八个月集团公司内外形势发生了重大变化。受国家宏观经济调控政策的影响，固定资产投资增长减速，国家银行信贷紧缩，工业经济增长速度减缓，过热的经济建设持续降温，给建筑施工企业造成了近年来少有的冲击和压力，行业竞争日益激烈，企业的生存发展面临新的挑战和考验。集团公司内部四月份调整了新的领导班子，并涉及了三个子分公司领导班子的调整，同时伴随着三公司的划出，一批局处领导的调出，人才和市场资源流失严重。更为突出的是随着企业生产经营规模的扩张，机制的差距，观念的差距，管理滞后的矛盾日益显现出来。面对诸多压力和困难，集团公司新一届领导班子以高度的政治责任感和使命感，带领集团公司广大员工，认真贯彻年初“三会”精神，坚定目标，迎难而上，开阔思路，抢抓市场，创新管理，于不利条件下，取得了新的业绩：

施工生产取得新突破。截止8月25日，全集团完成企业营业额61.51亿元，占年度计划100亿元的61.51%，其中，国内建筑业产值完成53.79亿元，占年度国内建筑业产值计划90亿元的59.77%，国外、多经及其它完成7.71亿元，占年度计划10亿元的77.1%。国内建筑业产值完成较好的单位有：一、二公司完成计划任务均超过了60%以上，五公司、七公司、电气化公司、建筑公司、给排水公司达到了50%以上。到目前为止，全集团在建工程项目378个，其中重点工程项目基本上得到了有效控制，施工安全、质量、工期按业主和合同要求有序推进。宁启铁路、粤海铁路、上海F1赛车场等一大批国家重点工程按时顺利交付投入使用。一批在建工程项目分别获得了业主的表彰。全集团工程质量和安全生产总体运行良好，未发生因工伤亡及重伤事故，1—8月份全集团共竣工单位工程183件，合格率100%。

市场营销创历史同期最好水平。截止8月25日，全集团完成新签合同额81.34亿元，占年度新签合同额计划100亿元的81.34%，其中工程新签合同额70.48亿元，占工程新签合同额计划90亿元的78.31%，国外、多经及其它完成10.86亿元，再次刷新历史同期最高纪录。

改革、管理、发展工作有序推进。面对今年以来企业内外形势的急剧变化，如何适应新环境，新形势的要求，提高企业经济效益，实现企业可持续发展呢?基于集团公司整体情况和企业发展需要，今年四月份以来，我们以“制度建设”作为突破口，全面推动企业的改革管理工作，用制度建设作为提高企业经济效益，确保企业健康有序发展的重要手段和措施。为此，我们花了大量精力，完善和建立各项制度，并在保证制度的执行上做了大量工作。到目前为止，集团公司共下发了涵盖生产、营销、财务、技术等方方面面内容的管理办法和措施的文件达40多个，这些制度、办法的出台和施行，对探索和践行企业新的管理模式，提高企业经济效益和管理水平，将发挥着积极的作用，产生深远的影响。

一是在生产管理上，全面推行和落实了领导区域分工负责制下的人盯人，人盯项目的管理模式。改革生产管理的检查方式，对施工生产和安全质量以随机检查为主，进行不定期暗访式检查的工作方式，突出了检查的效用性。对三总师副职、返聘的原公司领导、工程部领导进行了职责分工，制定下发了区域管理办法，强化了对重点工程的监控措施，使全集团工程项目处于受控状态。

二是在营销管理上，进一步强化了做市场的理念，明确责任，细分市场，同时抓好铁路和非铁路两个市场的开发。先后制定下发了《铁路、非铁路工程营销责任制及区域划分表》、《铁路营销市场管理办法》、《主业营销办事处管理办法》等办法和措施，尤其是在铁路市场的营销上进行了统筹规划，采取了措施，使各子分公司和广大营销人员自觉地走运作市场、区域经营、滚动发展的道路。随着市场的变化，集团公司积极探索和实施了走联合经营的道路。

三是在企业发展理念上，突出了“以人为本”的管理思想。围绕提高企业经济效益，着重从开源、节流、规范管理等多方面入手，完善企业制度。在开源节流上分别制定了《营销成本管理办法》、《重点工程财务管理监控制度》、《铁路工程和使用集团公司资质工程项目考核办法》《集团公司机关经费管理办法》、《中铁四局劳务队伍管理办法》、《控制机关会议经费、招待费支出》等。在规范行为上制定出台了一系列文件和办法。在激励机制方面，将个人的利益与企业的利益紧紧地捆在一起。如《分公司管理办法》、《操作层经济实体管理办法》。在约束机制方面，制定了《年薪制考核办法》、《财务指标考核办法》、《财务总监管理办法》、《诉讼案件归属及法律责任承担管理办法》、《子公司建立总法律顾问制度》等。反映在财务管理上，通过制定10多个办法和措施，全面推行“上游控制，集中核算，分级管理，交叉监督”为特征的新型财务管理模式，进行有效地约束。尤其是对各经营性办事处制定了《办事处工作内容和工作标准》，既明确了工作内容，又便于管理和考核。对企业各岗位工作标准、工作内容的确定起到了一个很好地示范作用，带了一个好头。在突出“以人为本”的管理理念中，制定了《下岗职工管理办法》和即将出台的《工程技术人员管理办法》。今年以来，我们还大力推行创建学习型企业工作，先后制定下发了《中铁四局创建学习型企业指导意见》、《中铁四局企业文化建设指导意见》，通过提高个人的学习力和企业组织的学习力，形成良好的学习氛围，来不断提升企业的创新能力。现在已经有了一个良好地开端。

与此同时，我们在企业改革发展方面也做了大量工作。根据企业经营发展需要和市场需要，及时调整了集团公司工程部、财务部、安质处、企划处等部门的管理职能，优化配置了人力资源，较好地发挥出部门职能管理作用。调整了百瑞得公司、钢结构公司隶属关系，实行子公司管理。黄山疗养院正在实行企业化运作。企业资本运作模式进行了积极的探索。对BT、BOT项目进行了调研、学习，着手进行了一些房地产、BT、BOT项目的谈判和可行性研究工作。全集团主辅分离工作已经展开。新的分公司的设立正在紧锣密鼓地进行。全集团医改工作开始启动。建立操作层经济实体正按计划稳步推进。

总的来看，经过全集团上下的艰苦努力，全集团生产、营销、改革、管理、后勤、精神文明建设等诸方面都取得了新的进展，成绩突出。尤其是上半年乃至到七月份营销位列总公司第一名。

二、关于企业存在的问题和面临的形势

近一段时间以来，集团公司接二连三发生了工程安全质量问题、民工款问题、后勤管理问题、媒体曝光事件等一系列问题，严重影响了企业利益和信誉，干扰了正常工作，牵涉了集团公司领导和部分子分公司领导的大量精力，对全集团实现“双百亿”目标构成了威胁。这些问题看似偶然，没有必然的联系，但企业频繁地出现这样或那样的问题，而每一项都事关企业信誉和发展，这就足以说明问题是严重的，是非正常现象。当前企业在发展中反映出的不少问题和困难，必须引起高度重视。

一是认识不足，观念滞后，对迅速扩大的生产经营规模没有做好必要的准备和思考。在生产营销形势从量到质均发生根本变化后，我们的一些企业和一些干部从思想深处还没有转过“神”来，凭感觉走，让市场牵着鼻子走，依然沿用计划经济体制下形成的管理套路去应对多变的市场，去处理纷繁复杂的问题，学习不够、研究不够、理解不深，从而使企业产生不少问题。

二是在激烈的市场竞争中，粗放管理给企业生存发展构成了威胁。今年以来，集团公司频繁地收到业主的来函和传真，多达22个，其中不少是涉及工程质量的。如沪杭高速公路长山河特大桥梁的质量问题，嘉善公路水泥搅拌桩质量问题，等等。这些问题充分暴露了粗放管理给企业造成的不良后果。实践证明，只有踏踏实实地做好每一件事，认真对待每一个细节，通过精耕细作和有效地管理，企业才能获得发展的空间。否则，就难以有立足之地。

三是面对激烈的市场竞争，基础管理薄弱，内控不严的矛盾十分突出。一方面是有制度，执行不力。有的是学习不够，有的是能力问题，有的是态度问题，有的是监督问题，造成了有些制度形同虚设，政令不畅。另一方面是制度不健全，不够完善。面对新情况，新形势，缺乏超前意识，缺乏主动性，没有及时有效地建立相关制度和办法。

此外还有资源配置不到位问题、干部素质问题、机制不活等问题，这些问题交织在一起，影响了企业的经营发展。与此同时，企业还面临着严峻的形势考验。

第一，施工生产压力巨大。

一是生产任务缺口大。生产任务缺口达9个亿，有20多个亿的在手工程项目因受国家宏观经济政策调整的影响开不了工。四公司、六公司、八公司受这方面的影响尤为突出。二是由于投资主体的多元化，给生产带来了压力。由民营投资运作的项目上海嘉金高速公路、毫阜项目，工程管理难度大，责任成本形势严峻，有被对方调概索赔的风险。三是工程本身技术含高，施工难度大，给生产带来了困难。如杭州湾跨海大桥、深圳湾跨海大桥、云南澜沧江大桥、宜万线八字岭隧道等。

第二，营销形势不容乐观。

尽管目前我们完成营销任务不错，但从形势看，来不得半点乐观和松懈。随着国家宏观经济政策调控的力度增大，银行信贷紧缩，基建规模压缩，建筑施工企业可投标的愈来愈少，已由过去选择标投转为到处找标来投。到9月份以后这种情况会更突出，有可能要持续到明年，所以提出要完成营销110亿元目标，今年只有多承揽任务，才能为明年的发展创造条件，打好基础。这次在宜万线开会，铁道部陆副部长讲到了铁路形势。铁路建设的春天将要到来。要求在人员、设备、技术等多方面做好准备。但是，一些不确定因素也是有的。铁路今年原定1000亿元的盘子，可能压缩到500个亿，甚至更少。同时低价中标在全国已经蔓延，从非铁路蔓延到铁路，给经营造成了极大的困难。

第三，管理工作任务重、责任大。

由于生产任务量大、项目多、战线拉得长、跨度大，加上资源配置有限，给生产管理带来了巨大的压力。安全、质量、工期、责任成本管理等各方面，稍有疏忽大意，就会导致企业经济效益流失，甚至有的直接危机企业的信誉。

第四，改革发展工作步履艰难。

主要表现为一是主辅分离。二是医改。总公司有不少企业已经改了，而我们才刚刚开始做。三是总公司在中铁四局要求搞劳务公司试点，现在还没有启动，这也要搞，这是责任也是义务。四是资本运作BT、BOT项目受宏观调控影响，举步维艰。但这项工作也必须要做。五是建立操作层经济实体。六是分公司的组建挂牌以及建立相关的制度包括分公司经营者年薪制的考核。

第五，资金状况异常紧张。

受生产经营规模的急骤扩张和当前市场不规范竞争的影响，双倍保证金占用资金量大，企业生产经营资金需求量增大包括企业固定资产投产增大。如八公司因生产经营需要，需投资几千万元购置无缝线路长轨条铺轨机设备和铁路长钢轨焊接设备，以及委内瑞拉铁路项目、宜万线等设备的资金投入。相反受政策的影响，企业筹资又极为困难。再加上企业自身存在着资本金明显不足，资金调控力度不够，清欠工作难度较大，两个方面的因素，造成了我们现在的资金情况非常不好。今年后四个月资金缺口将会超过三个亿，给生产经营带来了一定的影响。

第六，各企业之间发展不平衡、不稳定

反映在生产上，有的单位生产任务完成的不够理想，离年度目标任务还有很大差距。四公司、六公司、八公司、给排水公司。而有的反映在营销上，有的单位还有较大的缺口，也有的单位营销不稳定。有的则在管理上相对薄弱，有的单位则项目管理水平不高，项目自控力较差。同样一个单位有的方面好，有的方面却相对较弱。同样规模相当的企业在生产营销上，相互之间有很大差距，发展极不平衡。

三、关于后四个月工作

第一要全面掀起“大干120天”活动，坚定不移地实现“双百亿”目标任务。

今年确定的“双百亿”目标任务，是经过集团公司对自身、对市场的一个准确定位，不仅是企业生产经营发展的需要，也是总公司进入世界企业500强和进入国资委确定的30到50家大型企业的需要，同时更是企业做大做强，实现跨越式发展的内在需求和必须迈过的一道门槛。我们必须坚定不移地完成，没有可回旋的余地。这既是一项经济任务，更是一项政治任务。各级领导，各级组织要提高认识，统一思想，紧密围绕“大干120天”活动的目标任务，加强领导，精心组织，层层分解和落实各项目标任务。要一级抓一级，一级保一级，迅速形成大干的局面。各级领导要集中精力，靠前指挥，突出抓好生产营销中的重点和难点工作，在表率上下功夫，在抓落实上下功夫。各级职能部门要面向基层，改进作风，提高工作效率，为基层、为施工现场和营销工作提供优质、周到的服务，确保“双百亿”目标的实现。

第二要采取有针对性地措施，狠抓施工生产。

在抓施工生产过程中，集团公司要集中精力抓大事，抓重点。不能“眉毛胡子一把抓”。要抓局控项目，对重点项目、重点工程要把问题摆出来，把措施订出来，把工期排出来，一抓到底.集团公司要切实抓好宜万线、杭州湾大桥、浙赣线、胶济线、新长线、青藏线、宣杭线、武九线等重点工程项目，掌握动态，搞好协调服务，为这些工程排忧解难。要切实将区域管理、人盯人、人盯项目的管理方式、随机式、暗访式的检查落到实处。各级领导、各级职能部门要切实履行好检查、监督的职责。各子分公司在后四个月里，要集中精力，千方百计组织生产营销，切莫分散精力。如集团公司领导和业务部门检查工作时，各子分公司主要领导在未接到“两办”和调度的正式通知时，不要陪同，要全力以赴投入到抓大事上来。同时各子分公司要按照分级管理的原则，自觉地履行职责，不能有等、靠、要的思想。对前阶段完成任务较好的单位来讲，要力争多完成，创造更有利的条件，以丰补欠。任务不足，困难较多的单位，要积极采取措施，加强与业主、地方的沟通，使未开工项目尽早开工，已经开工的工程要多完成。另一方面要抓住时机，多承揽任务。

第三要积极进行生产管理模式的探讨

由于生产规模的扩张，在生产管理上我们显得很吃力、很被动，而与我们相类似的企业，交一局、交二局只有6000多人，完成的生产任务却基本和我们相当。这就需要反思我们的管理模式。要从治标模式向治本模式转变。经营部制定下发的《办事处工作内容与工作标准》给各部门、各系统带了一个好头。希望工程部及相关部门在着手制定《项目部工作标准》时，要围绕项目管理的各项规章办法，并结合贯标要求，将这些标准和要求量化到项目经理、总工、技术、安质等各重点工作岗位上的工作标准，然后对照这个标准在抓宣传上下功夫，在抓落实上下功夫，在抓检查上下功夫，在抓考评上下功夫，从而保证安全、质量和责任成本的有效控制。从源头上提高项目的自控力。

四、关于营销工作

这里我重点谈二个问题，一个是营销工作的发展方向问题，另一个是关于如何面对低价中标的问题。营销工作的发展方向问题我谈四点意见：

第一要坚持从独立营销向联合营销转变。

这是企业营销发展战略的一个大问题。在低价中标迅速蔓延之际，只有走联合经营的道路，才会少走弯路，少付成本。早联合，早主动。一旦别人都形成联合体了，你在投标经营中就会永远处于劣势，只能当陪标的份，即使中标了，其中标的项目质量也会大打折扣。企业经营所追求的效果就难以保证。“联合经营，实现双赢。”这是在新一轮市场竞争中形成的一个新的游戏规则，必须引起我们高度的重视。同时在实施联合营销过程中，要加强廉政建设，保护好干部，尽量做到手续完备，规避各种风险。

第二要坚持从工程营销向资本营销转变。

由于建筑企业单一产品的局限性，受政策因素的影响极大，从很大程度上讲，政策决定了企业发展的好坏，这对我们来说都有切身的感受。单一的揽活、干活、算账的模式已不适应当前社会发展的需要。企业既可以参与BT、BOT项目的运作，也可搞工程代理、还可参与期货、投资入股，多渠道发挥资本的效用。

第三要坚持从低附加值向高附加值转变。

加快以产权为纽带跨行业经营的步伐，以建筑业为主导产业，向多产业、集约化经营方向发展和探索。百瑞得公司、钢结构厂、桥梁厂等中小企业要加快产权制度的改革，建立适应市场发展的运转机制，加快做大做强的步伐。

第四要坚持从单一营销向品牌营销、政策营销、多方位营销转变。

通过铸造品牌，扩大营销成果;如一公司在上海的F1赛车场。通过掌握政策的先决优势，确定投资方向。如对东北工业基地的开发。

以上四个转变都要在巩固和发展过去好的做法的基础上，统一思想，明确目标，站在更高的层次上去思考、并积极有效地组织实施。

再一个问题就是如何面对低价中标问题。

低价中标已经成为一个潮流和趋势，这也预示着我们过去常用“调概索赔来换取更大的利益空间”的做法已经失灵。那种仅仅通过一般性的劳动来获取高额利润、高额回报的时代已经结束。必须深刻认识到，市场竞争的最终结果是社会利润平均化，达到银行同期利率水平。

首先要在苦练内功，精雕细刻上下功夫。把内部管理做好、做到位，全力压缩非生产费用的支出，用最经济的手段来争取微薄的利润空间。其次，要在服务质量上下功夫。树立良好信誉，以优于别人的服务和过硬的产品品牌获得更多的市场份额。

第三，要在观念转变上下功夫。在国有企业牌子不变的基础上要创新机制，把个人的利益与企业的利益挂起钩来，最大限度地发挥个人的潜能。如在民营公司还没有培育起来的时候，要充分地将社会资源为我所用。为什么是同样的造价，别人就可以挣钱呢?上海、浙江一带市场已经发育成熟，各道工序作业形成了一条龙服务，成本降到了最低点。而我们在上海、浙江一带的工程项目，不仅机构多，一些资源配置从安徽等后方基地调用，加大了成本。

我希望各单位、各部门面对“价格战”、低价中标和市场形势的变化，要善于研究新情况、解决新问题。

五、关于企业发展战略

面对经济全球化的强烈冲击和错综复杂的外部竞争环境，我们要想让自己的大船乘风破浪，快速、稳妥地前行，把握航向是最重要的。我们已经提前七年实现了集团公司“十年发展规划”，依据形势的变化，准确地制定企业发展战略并加以实施，是一件刻不容缓的大事。制定企业发展战略，全面推进企业战略管理，是一个复杂系统的工程，需要对市场有一个准确的判断和前瞻性的预测，需要对自身有一个准确的定位，需要与总公司制定的发展规划和目标任务有机地结合起来，企业“不做什么”和“要做什么”，都应了如指掌，成竹于胸。四月份的生产营销会议上我提出了一个方向性的意见，请大家认真思考。最近企划处、企业文化处正在着手制定集团公司发展规划。这个规划草案出台后，要广泛征求各方面的意见，尽快形成实施意见。要在党代会召开之前出台。同时与之相关配套的办法和措施要抓紧制定和出台。

六、关于制度的贯彻和落实

制度建设是企业管理的核心内容。企业要生存发展就必须有一套完整、科学的管理制度做支撑。这些管理制度是企业员工行为的准则，它规定着人们在共同工作中应当执行的工作内容、工作程序和工作方法，也是企业生产经营活动和一切管理工作的所应遵循的规则。今年以来，我们已先后出台了40多个新的管理办法和措施，近期要抓紧出台工程技术人员管理办法、企业最低成本库、合作伙伴队伍管理办法、操作层经济实体配套管理办法等，今后一段时间内还要陆续出台一批管理办法和措施，力求形成一整套完备的企业制度，达到企业管理科学化。然而，有了制度，不去落实和执行，写在纸上，挂在墙上，锁在办公抽屉里睡大觉，就等于形同虚设，毫无作用可言。我们出现的管理问题，追根朔源，有不少问题的发生，不是我们没有制度，没有规定，而是没有按制度去执行，去认真抓落实。比如关于民工款问题，前一个时期总公司已经发了文，集团公司也转发了文件，就是没有去认真领会，贯彻执行不力，以致出现了问题。所以，从现在开始到今后一个时期内，我们要在抓制度的宣传、落实和执行上下功夫。首先要切实搞好制度的宣传工作，要使各级管理人员，尤其是各级领导干部熟知各项制度，只有了解和掌握了各项制度、规章，才能去贯彻实施，才能够更好地履行检查、监督的职能。其次要进一步加大督办工作力度。要认真执行近日下发的《督办工作制度》，坚持“谁主管，谁督办”的原则，是谁主管的，是谁发文的，就由这个主管部门或发文部门自行督办，主管这个部门或单位的领导就是主责领导。同时，集团公司“两办”、监察处要切实履行督办的职责。要把一切属于督办的内容事项逐一一抓到底，落实到人，责任到人。我们要把这项工作与岗位工资、年薪兑现、年底考评和领导干部考核挂起钩来，建立一一对应的关系，做到奖罚分明。唯有如此，才能保证有章可依，执章必严，违章必究，按章办事，保证政令畅通。

七、关于企业改革发展

今年我们面临的改革任务十分艰巨，任务繁多，任重道远。当前要突出抓好以下四项改革的推进和落实。

一是扎扎实实地推行和建立操作层经济实体的试点工作。

建立操作层经济实体的文件已下发到各单位，随后还将下发与之相配套的管理办法。原来要求各单位年内务必建立1到2个操作层经济实体的试点工作，现在看来，各种条件和时机已经成熟，试点工作在十月份以前就可以全面展开，不能再往后拖了，条件较好的单位还可提早一步，带个好头。总的要求，各子分公司在今年十月份以前都要建立1到2个操作层经济实体，正式挂牌运营。随后要在总结经验的基础上，明年建立操作层经济实体要在集团公司全面推广。集团公司已经非常明确地表示，这项工作已经纳入各单位领导干部的年薪考核范围之内，与个人的绩效挂起钩来。为什么要把这项工作当作一件大事来抓呢?这是企业规模经营发展的需要。建筑施工企业要做强做大，必须实现企业管理层与操作层的分离。而在操作层的使用和管理上，一方面，我们过多地依赖于民工队伍，由此而产生了各种问题，严重损害了企业的信誉和利益。另一方面，我们有相当部分的人力资源没有得到有效地发挥和被挖掘出来，未能给这些人提供施展才华的平台。因此，必须下功夫抓紧建立自己的操作层队伍，即民营公司。通过建立这个操作层经济实体，作为一个纽带，有效地把劳动者的劳动联合和劳动者的资本联合融为一体，使我们的广大员工即可通过劳动获取报酬，也可通过投资得到分红，更能使他们自觉地把自己的利益与企业的发展紧密地联系在一起，关注企业，爱护企业。同时通过建立操作层经济实体可以有效地解决因使用合作伙伴队伍而引发的各种矛盾，可以全方位地促进我们在管理模式、管理方式上的迅速转变。目前，各单位一方面要抓好操作层经济实体的宣传工作，让广大员工学习好、领会好，自觉地参与进来。一方面要抓紧行动起来，做好试点企业的前期筹备工作，争取尽早开业。集团公司企划处等有关部门要密切配合，加强指导，提供好服务。

二是加快分公司的组建和挂牌。

根据总公司要求和适应市场发展需求，集团公司决定要在近一个时期内成立若干个分公司，其根本目标就是要使企业组织机构向扁平化方向发展，逐步形成集团公司的利润中心。这是一个全新的思路和设置模式，这就是：用国有企业的牌子，采取民营企业管理机制，实行参股的模拟股权方式运作。真正使企业和员工成为实际意义的利益共同体，员工真正成为企业的主人。最近三分公司、天津分公司，集团公司已经正式发文批准成立了，相关部门和单位要抓紧做好开业挂牌前的各项准备工作，要按预定计划和要求，如期开业。北京分公司、上海分公司也应朝着这个模式尽快运作起来。同时希望《分公司管理办法》和《分公司年薪考核暂行办法》抓紧制定下发，也请劳资处、企划处走出去学习，对机关部门设置、职责分工、职能划分、集团公司与子分公司的职责划分等多方面进行认真思考和研究，制定符合企业实际和市场需要的管理模式。

三是积极稳妥地推进主辅分离。

这项工作不搞不行，要按照总公司的文件精神，结合集团公司的实际情况，精心部署，平稳有序地向前推进，尽可能地减少波动。

四是认真做好医疗保险制度的改革。

医改工作，是大势所趋，必须要走的一步，从国家到地方都在搞，我们已经落后了半拍，安徽省对我们催促的也比较紧。集团公司已先后召开多次会议进行了安排部署。要按照“自筹资金、分级管理、内部封闭运作”这个总原则制定好医改方案，充分征求各方意见，做好宣传工作。

八、关于项目管理

项目管理是我们一切工作的着眼点和落脚点。企业“三大管理”中把项目管理列入了第一位。近年来，各级领导、各部门都投入了相当大精力去抓项目管理，建立和制定了一套比较完备的项目管理制度和办法，然而，为什么在项目上总还是反复出现问题呢?说到底，还是这些制度和办法没有得到有效地贯彻执行，没有把项目管理工作抓细、抓实，没有在思想上和行动上引起高度的重视。我希望各级领导对项目管理要高度重视，身体力行，把项目管理工作当作自已每天的必修课，认真执行和落实好项目管理制度和各种规章。根据当前情况，这里，我重点强调和重申以下几点要求：

第一切实加强项目的班子建设。

要加强项目领导班子的政治理论学习，提高项目领导班子的政治敏锐性，培养他们驾驭大局，处置重大事件和突发事件的能力，提高项目领导班子的政治水平和业务水平。项目领导班子成员要有高度的政治责任感和使命感，自觉地肩负起职责，对项目的内外形势要有一个准确的判断和预见，对项目的主要矛盾要做到心中有数，应对有策。同时，上级党委和组织有责任和义务帮助和指导每一个项目领导班子把好方向，为他们出谋划策，保驾护航。尤其是对新上或新开的工程项目，在领导班子的配备上，一定要慎之又慎。现在我们受到人才匮乏的制约，有些选择确实很困难，但最终还是要坚持德才兼备的原则，要把政治觉悟高，政治敏锐性强，有较强工作能力的同志选拔到项目班子上来。如果这个班子配不好，再好的项目，也是先天不足，随时存在着巨大的安全隐患。如果这个班子相对较弱一些，就应该着重持续地加强这个班子的培养和提高，做好过程监控。

第二加强项目技术管理。

要按照集团公司项目施工技术管理要求，认真落实项目技术负责制，加强施工技术基础管理工作，科学制定施工组织设计，严格按施工组织设计要求组织施工，维护施组的权威性和严肃性。同时要认真抓好施工过程控制。技术管理是施工管理的基础，技术管理的好坏对工程项目的安全质量起着决定性的作用。因此，各级领导要重视技术管理工作，要支持技术管理工作，特别是在项目人员的配备上，要配强技术人员。同时工程技术人员要严格按照技术规范要求操作，提高技术管理水平。

第三加强安全质量管理

安全质量管理的好坏对工程产品产生直接的影响，进而影响到企业的信誉。工程完了，但安全质量没有完，他将一直会追朔到底。最近我们出的不少安全质量事故，都是已经完工的项目。如西南线、株六线、南源口。这说明，在工程施工过程中，我们没有做到严密的过程控制，留下了隐患。安全质量是百年大计，来不得半点马虎和大意，我们要从项目的源头抓起，从施工的全过程抓起，要严格按照企业质量管理体系要求，明确项目创优目标，制定创优规划，建立项目安全、质量考评责任制(包括安全质量追究制)，严格技术管理，抓好现场管理，杜绝和防止一切安全质量隐患。

第四加强项目责任成本管理，实现项目效益最大化。

做项目的最终目标就是挣钱，卖好你的产品品牌。我们一切管理工作就是要围绕如何挣钱来做文章。如果既没挣到钱，牌子还没卖好，那就得不偿失。对项目而言，加强责任成本管理，就是要落实好项目责任成本个人负责制，把个人的利益与企业的风险捆绑在一起，把企业的成本压力转化为个人的压力，就是要对整个工程项目的成本进行准确地预测、计划、核算、分析、考核。用科学的管理，开源节流，实现项目管理效益的最大化。

这里我强调一下，从集团公司到项目部在开源节流上，要突出把清欠工作当作一件大事来抓。这也是实现企业效益的一个重要途径。要进一步贯彻集团公司“双清”工作会议精神，提高认识，加大清欠工作力度，在方法、手段上要有所创新，可以实行招标制，加大奖励力度，力争超额完成清欠目标任务。

第五加强合作伙伴队伍的管理。

使用、管好合作伙伴队伍迫在眉睫。对合作伙伴队伍的管理，从总公司到集团公司都十分重视，下发了相关的文件，提出了要求。我们对伙伴队伍的管理，将出台一整套管理办法，汇编成册。这里我再强调几点：一是要严格伙伴队伍的准入制度。摸清底细，选择信誉好，实力强，有良好合作诚意的伙伴队伍。对信誉不好的要列入“黑名单”，杜绝使用。二是要实行招投标制度，对所有伙伴队伍使用进行评估。三是杜绝大包和以包代管。对重点工程项目包括重点区域的工程项目，绝不能采取大包和分包。关键工序绝不能交给伙伴队伍一手操作，以免受制于人。四是加强与资信好、实力强的合作伙伴队伍的合作。有的伙伴队伍本身就是正规企业，要尊重他们的人格，尊重和维护他们的正当权益。今年年底或明年年初，将召开合作伙伴队伍经验交流会和表彰大会，达到增进了解，加强合作，实现双赢的目的。五是要认真对待民工款问题。这是当前国家抓的一件大事，是新闻媒体关注的“焦点”。如果我们再在这个问题上“抢镜头”，出现任何的“闪失”，都是不可原谅的。

关于民工款问题，各单位都要认真对照集团公司所下发的文件，不折不扣地去执行。民工款的发放要坚决按原则办事，做到月结季清，登记造册，发至本人，推行计件工资制。工程、劳资、法事、监察等各级职能管理部门要履行好监督检查职责。

九、关于企业危机管理

在瞬息万变的市场竞争中，企业始终处于风口浪尖上，企业高级管理层每天尤如坐在火山口上，接受着来自方方面面的各种考验。即使是成功企业也莫过如此。这方面我们经理层的领导感触颇深，集团公司领导用了很大的精力去应对处理这些事情，就象是一个救火运动员，到处忙着去“救火”，真可谓“按下葫芦起了瓢”，这边刚处理，那边又出了问题。而这些问题稍有处理不当，就关系到企业的存亡和发展。怎样在危机潜伏期准确地发现问题，在危机爆发时冷静地应对化解以及善后阶段科学地总结经验教训，应当成为我们认真关注思考的重要问题。因此企业有效地进行“危机管理”具有十分重要的意义。

这是因为：加强企业危机管理是现代企业系统管理的一项重要内容，是维护企业利益和信誉的重要手段，是促进企业健康发展的可靠保证。在我国市场秩序还不规范的过程中，一些敏感行业里、一些企业集团往往成为业内对手恶性竞争的靶子，同时这些企业集团自身由于跨行业、跨区域，管理幅度大，层次多，难免百密一疏。而加强危机管理就可以有效地树立起一个“安全屏障”。国内国外的一些知名企业都纷纷增加了危机管理的内容。如美国微软公司就提出了“微软公司距离破产只有十个月”，我国小天鹅公司则实施了“末日管理”，海尔公司采取多种途径强化员工的忧患意识，都收到了较好的效果。

全集团领导干部要居安思危，要树立危机意识。那么我们的危机在哪里?安全、质量、工期、资金、信誉等，从在建工程到已交付的工程，是不是存在着危机呢?我想答案是肯定的。最近反映出问题也印证了这一点。所以我们必须加强危机管理。其实危机并不可怕，可怕的是平时不主动去预见危机，把危机消灭在萌芽之中。而更可怕的是，预见到危机的存在，而熟视无睹，无动于衷。关于危机管理，这里我再补充几句。一是各单位要严格执行最近下发的集团公司对重大、重要、紧急情况、事件的处置办法。二是各单位都要建立企业危机管理组织。成立相应的管理小组。三是认真开展危机防范处理研究，制定各种防范预案，特别是重点区域、重点项目都要有各种预案，随时启动，防患与未然。四是要科学反思危机发生的处理过程。总之，我们要通过危机管理，杜绝企业的安全隐患，维护企业的形象和利益，使企业高级管理层腾出更多精力来抓企业发展当中的大事。

十、关于创建学习型企业

企业做强做大，获得可持续发展，靠的是什么，靠的是就是企业不断提升的核心竞争力，靠的就是企业的文化。我多次讲过，一个企业能活多久?一年的企业靠运气，十年的企业靠管理，百年的企业靠文化。产品可以复制，而文化不能复制，优于别人的核心竞争力不能复制。学习型组织的建立，是形成这些核心竞争力的基础。审视自己，我们中铁四局集团究竟有哪些核心竞争力?即使乐观的评估，我们的核心竞争力也非常的弱。所以说，学习型企业的创建，是我们提高核心竞争力的一个突破口。现在这项工作已经铺开，有些单位也取得了不错的效果，形成了读书与反思的良好风气，自觉地把学习与工作实践有机地结合起来。但这项工作仅仅是一个开始，要真正通过组织学习，形成企业的学习力和核心竞争力，我们需要积极探索、周密部署和大胆实践。

第一要在可操作性上下功夫。

创建学习型企业是一项长期的战略措施，必须统一认识，明确目标，制定具体地实施步骤和方法。切实做到有目标，有内容，有标准，有考核，有效果。目前的问题是，这项工作要求的多，可操作性的方法少，需要进一步研究。如蒙牛集团在打造自身企业文化特点的过程中，从企业标识和企业员工行为规范两个方面入手，使高层管理者到一般员工自觉成为企业文化的代表者和践行者。在“蒙牛”生产现场都有永久性的标识和喊得响、易于操作执行的警句、标语，形成相互督促、相互激励。我们如何推进创建学习型企业，形成自己特有的文化呢?各级领导要首先提高认识，认真研究，带头学，带头抓，找到突破口。相关部门要做好部署安排，确保这项工作整体持续向前推进。集团公司和子公司两级机关要起到带头作用。

第二要在细致和落实上下功夫。

创建学习型企业必须统筹规划，精心组织。学习不仅是个体的学习，而主要是组织的学习。我们的各级领导，一定不能够认为学习型企业创建，只要提出了要求，做了规划就行了。而是要对整个创建学习型企业的内容和形式上，在抓落实上下功夫，在抓细致上下功夫。形成一个“在工作中学习，在学习中工作”的良好的运转机制。

第三要在推动企业文化的倡导、传播上下功夫。

企业理念是企业文化的核心。集团公司印发的《企业文化手册》集中包含了中铁四局集团企业文化的精神内容，是我们企业文化的主要载体之一。我们要从企业文化建设系统性出发，做好手册的宣传、推介和倡导。这是一项基础性的也是长期的工作。不但要推介、宣传，重要地是在我们的具体管理工作中，体现其中的精神内容。

同时，要继续加强各级管理者的学习。我向大家推荐的《细节决定成败》一书，不少同志都认真读了，受到了启发。下一步我打算向高级管理者再次推荐两本书。一本是《什么对企业真正有效》，一本是《执行》，以期通过这两本书，营造一种专心管理、精于管理的良好氛围。